Ông là một trong những gương mặt nổi tiếng nhất của Shark Tank Mỹ, một entrepreneur và investor đã dành hàng chục năm xây dựng doanh nghiệp, đầu tư và quan sát hàng nghìn người bước vào con đường kinh doanh. Công ty phần mềm do ông sáng lập sau này phát triển thành The Learning Company và được Mattel mua lại trong một thương vụ trị giá 4,2 tỷ USD vào năm 1999.

Nhưng trước khi trở thành entrepreneur và investor, Kevin O’Leary của hiện tại, ông từng là một cậu bé 15 tuổi làm việc trong một cửa hàng kem.

Ngày đầu tiên đi làm, bà chủ yêu cầu Kevin cạo những miếng kẹo cao su khách đã nhả xuống nền gạch. Cậu từ chối vì không muốn cô gái mình thích ở cửa hàng đối diện nhìn thấy mình quỳ xuống cạo sàn. Bà chủ cho Kevin hai lựa chọn: làm công việc được yêu cầu hoặc bị sa thải. Kevin mất việc ngay ngày đầu tiên.

Ông kể rằng chính khoảnh khắc rất nhỏ ấy đã làm thay đổi tư duy về công việc. Có người sở hữu cửa hàng và có quyền đưa ra quyết định; có người làm việc trong cửa hàng và phải thực hiện trách nhiệm của vị trí mình nhận. Kevin không cho rằng làm thuê là điều xấu, nhưng với riêng ông, ngày hôm đó đã giúp mình biết muốn đứng ở đâu.

Từ cửa hàng kem ấy đến Shark Tank là một hành trình dài. Nhưng khi nghe Kevin O’Leary nhìn lại hàng chục năm làm entrepreneur, CEO và investor trong cuộc trò chuyện với Steven Bartlett, mình thấy những bài học đáng lấy nhất không nằm ở chuyện ông đã kiếm được bao nhiêu tiền. Chúng nằm ở cách một người học để chọn việc cần tập trung, đọc một business, chọn người, ra quyết định và sử dụng tiền khi business ngày càng lớn.
..

1. Trước khi hỏi một ý tưởng có thể thành công hay không, hãy hỏi mình có đủ tố chất để đưa nó đi đến cùng hay không.

Khi Steven hỏi liệu ai cũng có thể trở thành entrepreneur hay không, Kevin trả lời là không. Qua nhiều thập kỷ làm việc với founder và CEO, ông thường nhìn thấy 3 yếu tố: khả năng chấp nhận rủi ro, khả năng tập trung rất cao và một phần may mắn. Ông gọi yếu tố cuối là “karma” hay luck.

Mình thấy 3 yếu tố này thú vị ở chỗ không có yếu tố nào là kiểu có một ý tưởng thật hay. Bởi ý tưởng có thể thay đổi, sản phẩm có thể phải sửa, thị trường đôi khi phản ứng hoàn toàn khác dự đoán ban đầu, nhưng founder vẫn phải tiếp tục đưa ra quyết định trong lúc chưa biết chắc kết quả.

Vì vậy, trước khi hỏi “Business nào phù hợp với mình?”, có lẽ cũng cần nhìn ngược lại: “Mình đang có những năng lực nào mà việc vận hành một business thực sự cần?”

Mình chịu sự không chắc chắc được đến đâu? Khi kết quả chưa đến, mình có giữ được sự tập trung không? Khi dữ liệu cho thấy giả định ban đầu sai, mình có đủ linh hoạt để thay đổi không?

Kevin đưa ra quan điểm cá nhân rằng chỉ khoảng 1/3 số người có thể trở thành entrepreneur thành công. Mình không coi tỷ lệ ấy là một định luật; chính ông cũng nói đây không phải nghiên cứu học thuật. Phần đáng giữ lại là sự phân biệt: không phải ai cũng cần trở thành entrepreneur để có một sự nghiệp tốt. Và người muốn bước vào con đường này nên hiểu mình đang chọn một loại trách nhiệm, chứ không chỉ chọn một cách kiếm tiền khác.
..

2. Khi business lớn dần, làm được nhiều việc không còn quan trọng bằng nhận ra đúng việc cần làm.

Một trong những bài học Kevin nhắc nhiều nhất đến từ thời gian làm việc với Steve Jobs vào đầu những năm 1990: signal-to-noise ratio (tỷ lệ tín hiệu trên nhiễu).

Theo cách Kevin kể lại, Jobs xác định TÍN HIỆU rất cụ thể: 3-5 việc quan trọng phải hoàn thành trong khoảng 18 giờ tiếp theo. Những gì cản mình hoàn thành chúng là NHIỄU. Kevin ước tính Jobs vận hành khoảng 80% signal và 20% noise; đó là quan sát của Kevin về Jobs, không phải một phép đo khoa học.

Điểm mình thấy đáng học nằm ở đơn vị thời gian: 18 giờ, chứ không phải 5 năm. Một CEO đương nhiên cần vision dài hạn. Nhưng vision không tự biến thành kết quả nếu hôm nay sự chú ý bị chia cho 20 việc mà không có 3 việc nào thực sự được hoàn thành.

Ở giai đoạn đầu, founder thường phải làm gần như mọi thứ. Nhưng càng đi xa, năng lực quan trọng bắt đầu dịch chuyển từ làm sang đánh giá: biết việc gì cần chính mình làm, việc gì giao cho người khác, việc gì có thể chờ và việc gì thực ra không cần làm.

Có những ngày chúng ta rất bận nhưng business gần như không dịch chuyển. Kevin cho mình một cách kiểm tra khá đơn giản: trước khi kết thúc một ngày, hãy nhìn lại xem phần lớn thời gian của mình đã đi vào signal, hay chỉ bị tiêu hết bởi những thứ liên tục phát ra tiếng động.
..

3. Một founder muốn người khác tin vào business của mình phải trả lời được ba câu hỏi: Ý tưởng là gì? Tại sao là bạn? Và những con số nói gì?

Đây là phần mình thấy đặc biệt hữu ích cho bất kỳ ai đang muốn start một business.

Sau nhiều năm ngồi trên Shark Tank và Dragons’ Den, Kevin nói ông quan sát entrepreneur qua 3 tầng.

. Đầu tiên, bạn có thể làm cho người khác hiểu big idea trong khoảng 90 giây hay không?

. Tiếp theo, tại sao bạn hoặc team của bạn là người có khả năng thực hiện nó? Bạn đã làm trong ngành? Từng làm cho competitor? Đã thử và thất bại vài lần nên hiểu điều người ngoài chưa hiểu?

. Và tầng thứ ba Kevin đặc biệt khắt khe: bạn có biết numbers của mình không? Market lớn bao nhiêu, tăng trưởng thế nào, gross margin ra sao, có bao nhiêu competitor và tháng nào có thể break even?

3 tầng này ghép lại thành một bài test khá hay: Clarity - Capability - Numbers.

Một founder có thể rất passionate nhưng passion không thay thế được hiểu biết về business. Một ý tưởng có thể rất hay nhưng ý tưởng không tự chứng minh được rằng người đứng trước mặt investor có khả năng thực hiện nó. Và một câu chuyện rất thuyết phục cũng trở nên mong manh nếu founder không biết những con số cơ bản của chính doanh nghiệp mình.

Mình nghĩ đây là một trong những điểm dễ bị bỏ qua nhất khi bắt đầu: chúng ta thường dành rất nhiều thời gian hoàn thiện idea, trong khi người khác còn đang đánh giá cả người thực thi idea ấy và logic kinh tế phía sau nó.
..

4. Khi đã trở thành leader, nói hay chưa chắc giúp mình có nhiều thông tin hơn. Đôi khi phải học cách im lặng.

Kevin kể rằng một nữ CEO trong portfolio từng góp ý với ông: ông nói khoảng 2/3 thời gian và chỉ nghe 1/3. Bà đề nghị ông đảo ngược tỷ lệ ấy.

Ông thử và nhận ra mình quản lý cũng như đầu tư hiệu quả hơn khi nghe nhiều hơn. Trong một cuộc thương lượng ngay trước buổi phỏng vấn với Steven, Kevin chủ động giữ im lặng. Khoảng 90 giây sau, người đối diện nói thêm và vô tình để lộ thông tin giúp Kevin nhận ra mức giá có thể chốt.

Nhưng negotiation chỉ là một ví dụ. Một leader càng có kinh nghiệm càng dễ bước vào phòng với sẵn câu trả lời. Và càng có quyền lực, càng ít người sẵn sàng nói cho mình nghe điều mình không muốn nghe. Bởi vậy, lắng nghe không chỉ để trở thành một người giao tiếp dễ chịu hơn. Nó giúp tăng chất lượng dữ liệu trước khi mình ra quyết định.

Có lẽ một dấu hiệu của leadership trưởng thành là mình không còn cần chứng minh rằng mình biết nhiều nhất trong phòng. Quan trọng hơn là làm sao để những gì mình chưa biết vẫn có cơ hội đi vào căn phòng ấy.
..

5. Đừng tuyển một người chỉ vì họ nói rằng họ làm được. Hãy tạo điều kiện để execution tự lên tiếng.

Khi Steven hỏi Kevin sai lầm nào ông từng mắc trong việc xây team, câu trả lời của ông rất cụ thể: tuyển người trước khi kiểm chứng họ.

Hiện nay, với đội ngũ của mình, Kevin kể rằng một ứng viên có thể làm việc theo dạng contractor khoảng 4-6 tháng trước khi trở thành thành viên chính thức. Ông muốn nhìn thấy người đó làm việc với đồng nghiệp, CEO, banker, lawyer và quan trọng nhất là xem họ có thực hiện được mandate đã nhận hay không. Ông không quá quan tâm họ làm lúc nào hay sống ở đâu. Nếu một báo cáo phải hoàn thành ngày 15, thứ ông quan tâm là ngày 15 nó có hoàn thành hay không.

Mình thấy cách làm cụ thể của Kevin không nhất thiết phù hợp với mọi doanh nghiệp hay mọi thị trường lao động. Nhưng nguyên tắc phía sau rất đáng học: CV cho mình biết một người đã từng làm gì. Execution cho mình biết họ sẽ làm việc với mình như thế nào.

Business càng lớn, founder càng phải tạo kết quả thông qua người khác. Vì vậy, khả năng chọn đúng người có thể trở thành một dạng leverage lớn hơn rất nhiều so với việc chính founder cố gắng làm thêm vài giờ mỗi ngày.

Kevin còn đưa ra một distinction mình thấy đáng suy nghĩ về leadership: ông đặt respect cao hơn việc mọi người có thích nhau hay không. Team không nhất thiết phải là một nhóm bạn thân. Họ cần tôn trọng năng lực của nhau và cùng thực hiện được mandate mà business yêu cầu.
..

6. Sau khi học cách tạo ra tiền, một entrepreneur còn phải học một năng lực khác: giữ và để tiền tiếp tục làm việc.

Bài học này của Kevin không đến từ Steve Jobs hay một investor nổi tiếng. Nó đến từ mẹ ông, Georgette.

Bà làm việc trong bộ phận accounting của gia đình và từ khi còn trẻ đã dành 20% số tiền được trả mỗi tuần để đầu tư vào hai nhóm tài sản: cổ phiếu large-cap trả cổ tức và trái phiếu viễn thông. Portfolio ấy được duy trì khoảng 55 năm. Bà không tiêu phần vốn gốc mà sử dụng dividend và interest để lo cho gia đình, giúp hai con học đại học và hỗ trợ người thân khi khó khăn.

Nguyên tắc của bà rất rõ: không quá 5% portfolio vào một cổ phiếu hoặc trái phiếu, và không quá 20% vào một sector.

Kevin chỉ nhìn thấy toàn bộ portfolio sau khi mẹ mất. Kết quả khiến ông quyết định thay đổi cách đầu tư của chính mình. Ông nói với Steven rằng mình đã học điều đó từ mẹ và sau này còn xây cả một indexing company dựa trên những nguyên tắc tương tự.

Chi tiết này làm mình nhớ khá lâu sau khi nghe xong cuộc trò chuyện và chính bản thân mình học được tư duy đầu tư cũng như cách chi tiêu của người phụ nữ ấy.

Kevin đã dành phần lớn cuộc đời để xây business, mua bán công ty và tìm kiếm opportunity. Nhưng người dạy ông một trong những bài học bền nhất về wealth lại là một người phụ nữ trung lưu âm thầm làm cùng một việc trong hơn nửa thế kỷ.

Bà không cần liên tục tìm “big win”. Bà xây một hệ thống để tiền có thời gian compound. Và đó cũng là một sự chuyển dịch quan trọng khi một người đi xa hơn trong business: từ biết cách tạo ra tiền sang biết cách quản trị những gì mình đã tạo ra.

Nhìn lại hành trình của Kevin O’Leary, mình không nghĩ bài học lớn nhất nằm ở việc một cậu bé từng bị đuổi khỏi cửa hàng kem cuối cùng đã trở thành một nhà đầu tư nổi tiếng.

Phần đáng học hơn nằm ở những năng lực được tích lũy giữa hai điểm ấy. Biết mình có thực sự phù hợp với entrepreneurship hay không. Biết tách signal khỏi noise. Biết trình bày một ý tưởng nhưng cũng phải chứng minh mình là người có khả năng thực thi và hiểu numbers. Biết nói, nhưng cũng biết khi nào cần im lặng để nghe. Biết chọn người bằng execution thay vì chỉ bằng impression. Và sau khi đã biết tạo ra tiền, phải tiếp tục học cách giữ và phát triển nó.

Một người mới bắt đầu business thường dành rất nhiều thời gian để hỏi: “Ý tưởng nào sẽ giúp mình thành công?”

Nhưng sau khi nghe Kevin O’Leary, mình nghĩ có một câu hỏi đáng đặt thêm và nghiêm túc tìm ra câu trả lời: “Mình cần trở thành một người có những năng lực gì để đủ sức xây, dẫn dắt và giữ cho một business phát triển?”

Bởi một ý tưởng tốt có thể giúp chúng ta bắt đầu. Nhưng chính năng lực của người đứng phía sau nó mới quyết định business ấy có thể đi được bao xa.