Từ F&B Entrepreneurship đến F&B Asset Building

Vietcap rót hơn 389 tỷ đồng vào Hadasa Holdings cho thấy một hệ sinh thái F&B với nhiều thương hiệu đang tăng tốc mở rộng đã bắt đầu thu hút dòng vốn lớn từ các doanh nghiệp tài chính. Đồng thời, động thái này cũng hé lộ rõ hơn cấu trúc sở hữu phía sau những thương hiệu F&B đang có tốc độ phủ rộng đáng chú ý trên thị trường.

Điểm đáng chú ý không chỉ nằm ở con số 389 tỷ đồng, mà còn nằm ở cấu trúc phía sau thương vụ.

Tại Việt Nam, một doanh nghiệp F&B thường được đánh giá thông qua những câu hỏi như:

• Nhà hàng có đông khách không?

• Doanh thu mỗi tháng bao nhiêu?

• Có bao nhiêu cửa hàng?

• Tốc độ mở rộng như thế nào?

Tuy nhiên, khi dòng vốn tổ chức bắt đầu tham gia, những câu hỏi này không còn đủ.

Nhà đầu tư sẽ quan tâm nhiều hơn đến:

👉 Thương hiệu thực sự sở hữu những tài sản gì?

👉 Dòng tiền thực tế là bao nhiêu?

👉 Một cửa hàng tạo ra bao nhiêu EBITDA? ( EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, tiếng Việt thường gọi là:Lợi nhuận trước lãi vay, thuế và khấu hao)

👉 CAPEX cho mỗi cửa hàng là bao nhiêu và thời gian hoàn vốn như thế nào? (CAPEX là viết tắt của Capital Expenditure, nghĩa là Chi phí đầu tư / Chi tiêu vốn. Nói đơn giản: CAPEX là tiền doanh nghiệp bỏ ra để mua, xây dựng hoặc nâng cấp những tài sản có khả năng sử dụng trong nhiều năm)

👉 Mô hình có thể nhân rộng hay không?

👉 Hệ thống vận hành có phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân hay không?

👉 Và quan trọng nhất: tài sản này có khả năng được chuyển nhượng, bán lại hoặc thực hiện M&A hay không?

Đó chính là quá trình tài chính hóa ngành F&B.

Case Vietcap – Hadasa đáng chú ý ở góc độ này. Thay vì nhìn từng thương hiệu như Katinat, Phê La hay các thương hiệu thuộc D1 Concepts như những đơn vị kinh doanh hoàn toàn độc lập, nhà đầu tư có thể nhìn chúng dưới góc độ một danh mục tài sản F&B nằm trong cùng một hệ sinh thái.

Điều này tạo ra một sự thay đổi rất lớn trong cách nhìn về giá trị:

Một cửa hàng → Một thương hiệu → Một chuỗi → Một hệ sinh thái → Một tài sản có thể gọi vốn và M&A.

Tuy nhiên, cũng tồn tại một nghịch lý rất quan trọng:

Nhiều cửa hàng không đồng nghĩa với nhiều giá trị.

Một chuỗi 100 cửa hàng nhưng liên tục đốt tiền có thể có giá trị thấp hơn một chuỗi 30 cửa hàng có:

• EBITDA tốt

• Dòng tiền minh bạch

• CAPEX được kiểm soát

• Thời gian hoàn vốn nhanh

• Hệ thống vận hành hiệu quả

• Khả năng mở rộng bền vững

Vì vậy, trong giai đoạn tiếp theo, ngành F&B Việt Nam có thể ngày càng phân hóa thành hai nhóm.

NHÓM 1: Người mở quán

Tập trung vào:

Doanh thu + Mặt bằng + Sản phẩm + Marketing + Số lượng cửa hàng

Mục tiêu chính là mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng doanh thu.

NHÓM 2: Người xây tài sản

Tập trung vào:

Thương hiệu + Dữ liệu + Hệ thống vận hành + Dòng tiền + EBITDA + Chuỗi cung ứng + Quản trị + Khả năng chuyển nhượng

Mục tiêu không chỉ là tạo ra doanh thu, mà là xây dựng một tài sản có khả năng tạo giá trị độc lập với người sáng lập.

Và đây chính là điểm khác biệt quan trọng.

Một mô hình F&B có thể bắt đầu từ một cửa hàng, nhưng nếu được chuẩn hóa về thương hiệu, vận hành, dữ liệu, tài chính và quản trị, nó có thể phát triển thành một chuỗi. Khi tiếp tục được tổ chức dưới dạng một hệ sinh thái, giá trị có thể tiến thêm một bước nữa: trở thành một tài sản có khả năng gọi vốn, đầu tư hoặc M&A.

Trong 5–10 năm tới, câu hỏi quan trọng đối với một doanh nghiệp F&B có thể sẽ không còn đơn thuần là:

“Có thể mở thêm bao nhiêu cửa hàng?”

Mà sẽ chuyển thành:

“Đang xây một hệ thống để kinh doanh, hay đang xây một tài sản mà một ngày nào đó người khác sẵn sàng trả tiền để sở hữu?”

Đó chính là bước chuyển từ:

F&B Entrepreneurship → F&B Asset Building

Từ mở quán sang xây tài sản.

Và khi quá trình này diễn ra ở quy mô lớn, F&B không còn đơn thuần là câu chuyện về nhà hàng và cửa hàng, mà bắt đầu trở thành một bài toán về capital, valuation, portfolio và M&A.