Toshiba từng là biểu tượng của ngành công nghệ Nhật Bản, tiên phong trong nhiều lĩnh vực từ điện tử gia dụng, máy tính xách t:ay đến công nghệ bộ nhớ NAND flash.

Thương hiệu này đã m:ất gần 70 năm để xây dựng vị thế, nhưng chỉ trong khoảng một thập kỷ, hàng loạt quyết định sai lầm đã khiến một tượng đài công nghệ lần lượt đánh m:ất thị trường, tài sản cốt lõi và niềm tin của nhà đ:ầu tư.

///

1. ĐÁNH M:ẤT VĂN HÓA ÁM ẢNH BỞI K:HÁCH H:ÀNG

Toshiba từng tạo nên lợi thế nhờ những s:ản ph:ẩm có chất lượng cao, công nghệ tốt và thương hiệu uy tín. Tuy nhiên, khi thị trường máy tính bước vào giai đoạn phổ cập, nhu cầu của kh:ách h:àng đã thay đổi rất nhanh.

Người dùng trẻ không còn xem laptop là một s:ản ph:ẩm công nghệ xa xỉ, mà coi đó là một thiết bị phổ thông, trong đó mức g:iá ngày càng trở thành yếu tố quan trọng.

///

Acer, Asus và sau đó là Lenovo đã nhanh chóng nhận ra sự dịch chuyển ấy. Họ đưa ra những s:ản ph:ẩm có mức g:iá phù hợp, đáp ứng đủ nhu cầu và liên tục mở rộng thị phần. Trong khi đó, Toshiba cùng nhiều thương hiệu Nhật Bản vẫn tập trung bảo vệ hình ảnh cao cấp, đặt niềm tin vào chất lượng s:ản ph:ẩm và danh tiếng đã được xây dựng từ trước.

///

Chất lượng không sai, xây dựng thương hiệu cũng không sai, nhưng khi những điều doanh nghiệp tự hào không còn trùng khớp với điều k:hách h:àng sẵn sàng trả t:iền, lợi thế ngày hôm qua có thể trở thành gánh nặng của ngày hôm nay.

///

Tốc độ cạnh tranh thực chất là tốc độ một doanh nghiệp phát hiện và đáp ứng những thay đổi trong nhu cầu của kh:ách hà:ng. Tổ chức nào gần khá:ch h:àng hơn, học nhanh hơn và điều chỉnh nhanh hơn sẽ có cơ hội tồn tại. Tổ chức nào chỉ nhìn vào thành tích cũ, tự hào về vị thế cũ và cho rằng kh:ách hà:ng phải tiếp tục lựa chọn mình sẽ sớm bị đào thải.

///

2. Đ:ẦU TƯ DÀN TRẢI, RỜI XA NĂNG LỰC CỐT LÕI

Năm 2006, Toshiba chi khoảng 5,4 t:ỷ USD để m:ua lại Westinghouse và đặt cược lớn vào lĩnh vực điện h:ạt nh:ân. Đây được kỳ vọng sẽ trở thành động lực tăng trưởng mới, nhưng Toshiba lại bước vào một ngành kinh doanh phức tạp khi chưa sở hữu đủ kinh nghiệm và năng lực quản trị rủi ro tương ứng.

///

Sau sự cố Fukushima năm 2011, chính sách năng lượng tại nhiều quốc gia thay đổi, hàng loạt dự án h:ạt n:hân bị đình trệ, còn Westinghouse chìm trong thua lỗ và cuối cùng phải nộp đơn phá sản. Toshiba không chỉ m:ất hàng t:ỷ USD mà còn buộc phải b:án mảng kinh doanh bộ nhớ, một trong những lĩnh vực hiếm hoi tập đoàn này vẫn có lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lời.

Sai lầm ở đây không chỉ nằm ở việc Toshiba dự báo sai một thị trường, mà nằm ở cách doanh nghiệp theo đuổi tăng trưởng bằng cách rời xa năng lực cốt lõi của chính mình.

///

Đây cũng là căn b:ệnh của không ít nhà lãnh đạo. Khi doanh nghiệp bắt đ:ầu có ti:ền, họ dễ rơi vào trạng thái giống như một đứa trẻ bước vào siêu thị: nhìn thấy cơ hội nào cũng muốn nắm lấy, ngành nào cũng thấy hấp dẫn và dự án nào cũng cho rằng mình có thể làm được.

///

Nhưng chiến lược không phải là lựa chọn thật nhiều cơ hội. Chiến lược là biết mình sẽ tập trung vào đâu và đủ kỷ luật để nói “không” với những cơ hội không phù hợp.

///

Doanh nghiệp cần xác định rõ ba câu hỏi: mình có thể làm tốt nhất điều gì, điều gì tạo ra động lực kinh tế bền vững và điều gì thực sự khiến tổ chức có động lực theo đuổi lâu dài. Khi ba yếu tố này không giao nhau, việc mở rộng chỉ làm nguồn lực bị phân tán, năng lực quản trị bị kéo giãn và tổ chức ngày càng xa rời thế mạnh lõi.

///

3. LÃNH ĐẠO BẢO THỦ VÀ MỘT NỀN VĂN HÓA SỢ HÃI

Khi hoạt động kinh doanh gặp khó khăn, lãnh đạo Toshiba không lựa chọn đối diện với sự thật mà tiếp tục áp đặt những mục tiêu tài chính thiếu thực tế. Dưới áp lực phải tạo ra kết quả bằng mọi g:iá, nhân sự cấp dưới đã tìm cách điều chỉnh và làm sai lệch số liệu thay vì phản ánh đúng tình trạng của doanh nghiệp.

///

Vụ b:ê b:ối kế toán năm 2015 cho thấy Toshiba đã kê khống khoảng 1,2 t:ỷ USD lợi nhuận trước thuế. Tuy nhiên, con số ấy chỉ là phần nổi của vấn đề. Điều nguy hiểm hơn là trong tổ chức đã hình thành một môi trường mà nhân viên sợ trình tin x:ấu, không dám phản biện và không đủ an toàn để nói ra những sự thật mà lãnh đạo không muốn nghe.

///

Lãnh đạo càng bảo thủ, hệ thống càng có xu hướng che giấu vấn đề. Lãnh đạo càng quan tâm đến hình ảnh và cái tôi, nhân viên càng học cách báo cáo những điều cấp trên muốn nghe. Khi đó, dữ liệu không còn phản ánh thực tế, quyết định được đưa ra trên những giả định sai và những vấn đề nhỏ dần tích tụ thành khủng hoảng không thể cứu vãn.

///

Vai trò của lãnh đạo không phải là ép đội ngũ liên tục mang về tin tốt, mà là xây dựng một môi trường trong đó sự thật được tôn trọng, phản biện được khuyến khích và mọi vấn đề đều được đưa ra để giải quyết đến tận gốc.

///

Lãnh đạo yếu cần người khác bảo vệ cái tôi của mình. Lãnh đạo mạnh cần đội ngũ giúp mình nhìn thấy những điều bản thân chưa nhìn thấy.

///

SỰ SỤP ĐỔ KHÔNG BẮT Đ:ẦU TỪ THỊ TRƯỜNG, MÀ BẮT Đ:ẦU TỪ SỰ M:ẤT KỶ LUẬT BÊN TRONG TỔ CHỨC

///

Dần đánh m:ất chính mình, vào 2010 Toshiba bắt đầu chuyển giao quá trình sản xuất TV cho các nhà thầu bên ngoài. Đến năm 2016, Toshiba chấm dứt việc kinh doanh laptop ngoài lãnh thổ Nhật Bản để tập trung chăm sóc "sân nhà", nhưng hướng đi trên chỉ khiến thị phần của Toshiba ngày một "teo tóp", từ 20% năm 1996 xuống chỉ 5% vào 2016.

///

Cầm cự đến năm 2018, Toshiba một lần nữa buộc phải bán 80% cổ phần công ty sản xuất laptop của mình cho Sharp với giá 36 t:riệu USD.

Và tới tháng 8 năm 2020, số cổ phiếu còn lại được chuyển giao cho Sharp, đánh dấu chương cuối chuyến phiêu lưu của "máy tính Toshiba".

Bài viết được tổng hợp và biên tập từ Trí thức trẻ/QZ, DigitalTrends, IndianWire.